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3.2. 范围管理

为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定,范围的规划,范围的调整等。

我们将技术部划分为三个子部门,这是为了实现DEVOPS而制定。

  1. 软件开发部

  2. 软件测试部

  3. 运维部

很多中国企业组织架构五花八门,这样会造成职责不清晰。例如运维挂在开发部下面,测试挂在开发部下面

3.2.1. 宏观管理

技术人员的大局观

我们从小的教育就是如何拆分问题、解决问题,这样做显然会使复杂的问题变得更容易些。但是这带来一个新问题,我们丧失了如何从宏观角度看问题,分析问题,解决问题,对更大的整体的内在领悟能力。这导致了我们对现有问题提出的解决方案,但无法预计实施该方案后产生的各种后果,为此我们付出了巨大代价。

而我们试考虑大局的时候,总要在脑子里重新排序,组合哪些拆分出来问题,给它们编组列单。 习惯性认为解决了所有微观领域的问题,那么宏观上问题就得到了解决。然而,这种做法是徒劳无益的,就好比试图通过重新拼起来的碎镜子来观察真实的影像。

所以在一段时间后,我们便干脆完全放弃了对整体的关注。

当今的社会,几乎所有的企业情况都是岗位职责清晰,分工明确,员工是企业机器上的一颗螺丝钉,我们在招聘下属的时候也仅仅是用他的一技之长。项目一旦立项,我们就根据项目需求针对性性的招聘,短短半年团队就会膨胀数倍,但效率并不是成正比增长。另一个问题是这个庞大的团队合作起来并不尽人意。结果是 80% 协调的时间,20% 实际工作时间。

很多技术人员埋头在自己的专业领域,更擅长解决自己专业范畴的问题,这样是不对的,技术人员应该培养广泛的兴趣,不仅仅要成为技术全栈,还要涉略艺术等领域。

3.2.2. 你清楚你的工作职责吗?

对于基层员工来说,员工很清楚自己的工作职责。

你是否意识到很多管理层不清楚自己的工作职责呢?或者身为管理层的自己,也不知道自己的工作职责是什么?

常有老板跟员工抢工作,经理跟下属抢工作,这种情况在当下中国很常见,甚至可以说每个公司都有这种情况。

工作职责清楚,界限模糊,这也导致了中国企业人管而非制度管理的模式。如果某个管理层能力比较强,公司可能让他跨界负责多个部门。

为什么出现这种情况呢?我们逐条分析,大家看看是否解答这个疑问?

  1. 刷存在感

  2. 权力不下放,对其他人不信,不相信别人能干好,凡事都亲历亲为

  3. 在中国企业管理采用的是人管,而非制度管理

  4. 专业的人做专业的事

3.2.2.1. 制度管理

中国的企业是人管,而非制度管理。我2001年的时候从事OA(办公自动化软件)软件的开发,时隔17年,再次关注OA,发现没有任何进步。 中国OA软件死在工作流上,没有一款OA能够适应企业的工作流程,几乎任何企业实施OA都需要定制开发,按照改企业的管理流程重新定义工作流,流程通常不是岗位流程,而是具体负责人, 当改企业有人士变动后整个流程将无法在使用,这就是中国特色的企业。

从 Lotus Notes 到 SAP 都遇到过这种问题,这些国际软件在中国的本地化,都是血泪史。

3.2.2.2. 权力下放

权力下放对中国企业的老板来说是非常难的一件事,凡事都亲历亲为,尤其是涉及到钱的事情上:)

3.2.2.3. 专业的人做专业的事

理论上专业的人做专业的事,但往往是非专业的人管专业的事,很多企业老板喜欢认用自己的熟人,亲戚,朋友等等,造成了非专业的人管理专业的事。 这些非专业人士非常想做点事,也必须做点事给上面看。他根本不知道团队在干什么事,于是让专业人士干不专业的事,例如写工作报告。

非专业管理层的在专业的团队中,无所事事,不帮倒忙已经是阿弥陀佛了。

一段子这样说的:利用人才,任用奴才,不用蠢才。

3.2.2.4. 总结

我们需要自我审视,我们的工作职责究竟是什么? 做好自己的本质工作,相互彼此信任,相信老板,相信员工,相信同事。

3.2.3. 怎样防止踢皮球

踢皮球,让我想起儿时的一首童谣: 小皮球架脚踢,马莲开花二十一,二五六、二五七、二八二九三十一,三五六、三五七、三八三九、四十一、四五**五七 四八四九 五十一 五五六 五五七 五八五九六十一 六五六 六五七 六八六九七十一 七五六 七五七 七八七九八十一 八五六 八五七 八八八九九十一 九五六 九五七 九八九九一百一

这首童谣与本文没有任何关系。

3.2.3.1. 进入正题

你是否思考过办公室内踢皮球的问题?风气是怎样形成的?问题根源在哪里?怎样解决?

踢皮球在中国企业是一个严重的问题,很多管理者都束手无策。本可以顺利解决的问题会被拖延,变得严重或无法解决;事情也会在推诿中陷入无休止的恶性循环之中。

3.2.3.2. 踢皮球几大害处

  1. 踢皮球让一个积极团队走向消极

  2. 踢皮球让大家失去信任感

  3. 踢皮球让员工失去团队合作

  4. 踢皮球不能解决问题

  5. 踢皮球削弱了团队的执行力、战斗力,导致整个团队都失去竞争力。

“踢皮球”大到会阻碍企业的发展,小到影响到员工的利益。

3.2.3.3. 场景一

一个SQL导致性能低下,DBA看到了,但不知道怎么解决,他不知道业务的需求与逻辑。而开发人员说这也业务逻辑必须这样用。需求人员说:XXX都能实现,为什么我们做不了。

运维部说程序不稳定,导致服务器经常崩溃,开发部说程序没有问题, 开发部说测试部能力不行,测不出bug,导致将有问题的代码部署到生产环境,导致系统不稳定, 测试部说程序性能太低,酌开发部优化,开发部说数据库配置优化有问题,运维部的DBA说没有问题, DBA说问题出在SQL语句与数据库操作上。 开发部推给运维部,运维部只能增加IT成本,加服务器,最后硬件升级到无法再生,程序依然有问题,仍然没有日救火。

面对这个问题你有怎么看? 如果你身在其中怎么处理?上面的故事我认为这不算是踢皮球,仅仅是矛盾的开始阶段,如果不加以遏制,就会向踢皮球方向发展,后果十分严重,踢皮球风气一旦形成,再难改变。

问题出在哪里?这是因为开发人员不懂运维,运维不懂开发,测试不懂开发,也不懂运维。都只能从自己的角度与范畴,看问题,其实他们提出的问题都没有问题,都是合理的。

好了我已经告诉你问题出在哪里了, 你现在能想出解决方案吗?

3.2.3.4. 场景二

产品部写了一个需求文档给开发部,开发部按照需求文档开发,测试部测试通过,产品上线。产品部说这不是我要产品,向上投诉。 开发部说你文档就是这么写的,我就按照需求文档开发,你说的功能文档中没有提到,测试也通过了,测试部说我们只负责功能测试不负责产品正确与否,运维一边偷笑(还好不关我的事)。 产品部说这么简单的功能,需求文档仅仅描述我们需要什么,不可能系到每个细节。

面对这个问题你有怎么看?问题出在哪里?如果你身在其中怎么处理?

场景二中的例子没有场景一中的复杂。很多管理层会将其归为沟通存在问题,沟通的确有问题,但不是主要原因,我认为还有另一个原因,但很多公司将产品独立出技术,这就变成了外部矛盾,内部矛盾还好解决,开发/测试/运维还好都是技术范畴,我们可能通过 DevOps解决开发/测试/运维面临的问题,但DevOps 没有涵盖产品这一环节,这是问题的根源。

好了我已经告诉你问题出在哪里了, 你现在能想出解决方案吗?

3.2.3.5. 踢皮球的风气是怎样形成的?

3.2.3.5.1. 责任不明确

很多管理层认为踢皮球是责任不明确造成的,如果实行责任制并且赏罚分明就可以彻底解决踢皮球的问题。

我引用一段文字:

要从根本上医治“踢皮球”的顽疾,必须强化责任意识。 习惯于“踢皮球”的人最根本的是责任意识淡薄,畏难情绪严重。要强化其责任意识,首先要充分授权,面对不同的任务给予适当的人力物力财力支持; 其次要明确工作内容和范围,限定完成任务的时间,不留回旋的余地;第三要实时跟踪,加强督查,及时帮助解决遇到的困难; 第四要赏罚分明,不给踢皮球者藏身之地。强化了责任意识,团队的凝聚力、执行力、竞争力就会得到加强,问题就会迎刃而解。

我不这么认为,我认为恰恰是因为责任太明确,造成了踢皮球的风气。

责任制后员工,团队或部门,只要做好自己的工作,不出问题就能交工,但其他部门的问题呢? 这个与我无关。慢慢团队合作与沟通越来越少,为踢皮球埋下伏笔。

如果出现耦合问题是难以分清责任,谁都不想承担责任,都认为是对方问题,这就是踢皮球的开始。

如果管理层没有处理好,让一方收了委屈,他一定会找机会把面子找回来。甚至不惜给对方挖坑。

3.2.3.5.2. 缺乏沟通

很多管理层认为是沟通出了问题,沟通是十分重要,大家都意识到这个问题。企业也反复强调,加强沟通,然而没什么效果。 我一直观察发现,中国人,两个中国人,尤其是两个中国男人在一起喜欢争来争去,不知不觉在装逼,看别人都是傻逼,其实都是二逼。 两个中国在一起,很难接受对方的思想,不会倾听对方讲话。谁嘴快,嗓门高谁占上风,占上风者强加自己的思想给对方。 嘴拙嗓门低的人下次就不会在跟你沟通了,他的游戏规则是制定一个流程规范,下次找我办事别跟我“说”,也无需见面,按我的游戏规则走流程,发邮件或书面形式。 一个中国人是龙,两个中国人是虫。中国企业难做大,就是因为合伙人之争,两个人意见不一致,导致另一个合伙人撤出,比比皆是。 外国人呢,有句英文 “What can I do for you?” 我能为你做什么。外国人更多考虑对方的感受,倾听对方然后都做出让步,最终议题达成一致。

3.2.3.5.3. 背黑锅

很多企业遇到问题,非打破砂锅纹到底,找个倒霉的背黑锅。出现问题应该全力以赴解决问题,而不是找问题的原因,谁的责任。 适可而止,大家心里都明白就可以了,没有拙破这层窗户纸,都会心里感激你。员工或团队的愧疚感会让他们更敬业。

3.2.3.5.4. 员工问题

问题在管理层,企业必须反省,不能将问题归罪于员工,什么样的企业文化,产生什么样的团队。

3.2.3.6. 怎样根治踢皮球

一旦风气形成定局,笔者也没有好的方案能够快速见效,扭转局面成本极高。通过新鲜血液慢慢稀释一种方法。

我们应该用尽各种手段,不让团队朝这个方向发展。一但团队朝良性发展,走上正轨,就会压倒那些不好的风气。

裁判工作非常重要,做好裁判工作不能让员工或团队受委屈。

3.2.3.6.1. 调整组织架构

很多问题源于组织架构不合理。

企业初期人少,组织架构没有那么复杂,很多人身兼数值,效率非常高。随着企业成长壮大,开始重新规划组织架构,分工明确,组织开始膨胀,慢慢产生内耗,指令难以下达与贯彻,这个时期的特点是,

上层有很多决策需要实施,下面的回答永远是需要加人。 不停的加人,人力永远不够,很快办公室就无法容纳过多的员工。当膨胀的一定程度时,企业已经无法承受,领导一个命令“裁员”。

裁员是有指标的,每个部门多少人,部门管理者根据自己的喜好裁量,很多优秀的人才在这个环节流失,N+1赔偿也是不小开支,对于企业来说长痛不如短痛。

组织膨胀,分工明确带来的问题就是岗位的工资不会很高,两个人干一个人的工作,同时带来沟通成本,你真的认为员工能100%饱和工作吗?,实际上员工平均每天真正意义的工作不到4个小时。所以我主张的是一个人干一个半甚至两个人的工作,支付1.5倍薪水。

这样对于企业节省办公资源,人力成本,沟通成本等等,对于员工来说1.5倍的行业薪水有足够的竞争力,员工的敬业度也会提升。

第一步精简组织架构,通常不要超过四层的组织架构,三层最佳,当然这要看企业的规模。

第二部是层次调整,组织架构不合理还表现在很多顶级平行部门,这些平行同级别部门沟通成本最高,沟通至少需要经过两个领导。内部沟通效率远比外部沟通快捷。例如上面的场景二的故事中,就是因为产品与技术是平级部门的关系造成的。

3.2.3.6.2. 禁止追查问题源头

出现问题应该全力以赴解决问题,而不是找问题的原因,谁的责任。

问题永远是团队的而不是个人的,点到为止,任何人试图找出真凶,必须阻止。黑锅团队背。

3.2.3.6.3. 不懂技术的管理

任用不懂技术的管理层,是很多技术人员吐槽的,不懂技术就不能做好裁判工作。

3.2.3.6.4. 统一目标,价值观。

每个部门/事业部都有自己的目标,应该说是符合部门利益的目标,这个目标汇总起来并不是企业的目标。目标不一致,协调起来就有问题。

3.2.3.6.5. 防止问题扩大

在团队当中总有这样一些人,他们可能跟高层走的比较近,或者表现自己,总喜欢将邮件抄送给高层。 一个小小的问题,分分钟内部就可以处理完成,被有些人CC给高层,本不是什么大问题,但CC给高层关注后,高层不明真相,风波来了。

我们要反思的远不止这些,限于篇幅先写到这里,后面可能会更新,请关注我的博客。

3.2.4. 企业内部外包与悬赏

目前大型集团企业都会划分很多部门或更大的组织架构事业部,者带来一个问题,膨胀与内耗。

导致很多岗位工作量不饱和,另一些事业部某些岗位可能人手不足。于是我想出了内部外包与悬赏这个馊主意。

内部外包一般分为两个层级: 部门级的内部外包,员工级的内部外包;

部门级的内部外包,比较容易实施,即A部门在领导协调下,将一部分工作量交给B部门去做,然后由领导和双方确认即可。

员工级的内部外包,主要是A部门将员工外包给B部门一段时间,与借调不同,外包需要支付该员工薪资费用给B部门。

这里我们需要一个平台,用于发布工作包。平台可以部门对部门,部门对个人,个人对个人可能性不大。

可能整体打包,也可以采用单一任务方式,可以一次性合作,短期合作,长期合作。

平台的作用:

  1. 事业部将本部工作外包给另一个事业部,整体打包,长时间合作。

  2. 将本部工作外包给其他事业部员工,短期合作。

  3. 本部无法解决得问题,在平台上悬赏解决,一次性合作。

  4. 顾问咨询服务,动嘴不动手的工作,一次性合作。

这样可以最大化利用人力资源,调动员工的积极性,员工可以选择自己感兴趣的工作包。

内部外包对于企业来说仅仅是内部资金分配问题。

而悬赏对于快速解决紧急问题十分有效。我们也见过内部悬赏,都是危机时刻,例如前不久的携程时间,就曾内部悬赏。

对于每个事业部,不可能全能的,总有不擅长的领域,通过平台很好的解决了取长补短的问题,甚至可能A/B两个部门对调项目。

那么内部外包与悬赏也并非完美,可能会出现一些问题:

  1. 员工做外单,可能比在本部门赚的还多。从而影响本质工作。

  2. 做外单的同时,突出接到本部的工作。

  3. 工作难易度与费用定价问题,这个问题不是问题,遵循市场定价理论即可,定价低没有人接单,定价高会疯抢。

  4. 本门员工一直在做另一个部门的工作,员工是否调岗更合适呢?

  5. 有些员工可能认为将自己解决不了的问题发布到平台上悬赏,有损面子,或者担心公司怀疑自己的能力有问题。这里要做好员工的工作,悬赏是为了快速解决问题,自己摸索解决难题是需要时间成本的。

  6. 本来是相互协作的问题却演变成了互相竞争问题

补充:

  1. 虽然叫做内部外包,并非只能通过资金结算,也可以通过其他形式体现,请其他事业部吃饭,旅游......。

  2. 注意事项,放多企业一旦财务和绩效考核介入,会牵扯出很多问题,导致这个方案无法实施。

3.2.5. 企业膨胀的原因分析

随着企业的成长与发展,扩张是必须的,有些扩张是合理。有时企业并没有扩张,但内部开始膨胀。

企业膨胀有很多原因,有外在原因,也有内在原因。大而空泛的原因这里不谈,我仅仅从各部门角度谈起。

加速膨胀的表象是,人手永远不够,增加人手后,但产出却不成正比。

3.2.5.1. 人才管理

3.2.5.1.1. 先从员工个人谈起

企业需要员工创造最大化价值,那么员工掌握的技能越多,能胜任的岗位越多,对企业越有利。 专一领域技能越熟练,产生次品率越低,员工越优秀。

那么对于员工而言呢?对于大多数人来说,学习新技能,只是满足兴趣,对技术的热忱。

多掌握一种技能或者将工作做好,薪水不会有什么太大变化。最终很多员工放弃学习,随大流,随大流才是主流。

有些员工还会可以藏匿自己的技能,多一事不如少一事,很多时候员工同事负责两个项目,干好了没有奖励,干杂了还需承担责任。

3.2.5.1.2. 技能管理

管理层不知道员工技能情况,当企业需要人才的时候,首先想到的是招聘,而不是从内部获得。

3.2.5.2. 再说说部门

3.2.5.2.1. 部门膨胀

公司现在需要一向新技术,内部学习是可能掌握该技术的。

首先管理年纪偏大,已经过了学习期,能做到管理层位置上靠的是更多是办公室政治手段,好不容易爬到管理层,该享福了。

对于管理层来说,学习新技能是痛苦的,不如招聘一个岗位更省事。例如设置副手岗位,让副手专项负责该项目,或干脆独立出一个部门。

3.2.5.3. 精细化管理带来的膨胀

很多企业迷信精细化管理,认为每个人一个岗位,做好自己岗位上的工作,整体就是最好。 于是编制定各种岗位规范,工作流程,后果是什么呢?组织臃肿,流程繁琐,应变能力差。 当企业开始意识到精细化管理代理的问题后,就会进入下一步“裁员”。