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2.5. 绩效管理

Performance management

2.5.1. 管理好管理层

管理好管理层比管理好员工更重要,不要让管理层成为传话筒。你是抱着很大期望提供优厚的待遇聘用管理层,对于所有人来说,你需要一个这样的职位,对于他需要一分工作而已。出色的管理层就像出色的员工一样非常难寻,需要机遇,需要天时,地利,人和。很多管理层也如果普通员工一样平平谈谈,当一天和尚撞一天钟。

现在流行“找客户痛点,不如找领导G点”

2.5.2. 让员工更敬业

最近,有几个有关中国职场的数据,吸引了我的注意:

  1. 国家统计局2014年数据显示中国员工的年工作时间是2,000至2,200小时左右,为全球最高;

  2. 根据Gallup 2014年调查,只有6%的中国员工高度敬业,低于全球13%的平均水平;

  3. LinkedIn 2014年调查显示,一半以上的中国职场人士平均在职时间为34个月,相比美国的56个月,几乎短了两年。而在中国员工在职时间的中位数更是只有24个月。

把这三个数据放在一起看,得出的结论让人有点无奈:中国员工最勤劳、但是对企业的忠诚度和对工作的敬业度都不高。

2.5.2.1. 何谓敬业度?

员工敬业度是在为员工创造良好的环境,发挥他们的优势的基础上,使每个员工产生一种归属感,产生“主人翁责任感”。因此,员工敬业度实际上可以归结为员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入,他们会努力的工作,表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响。

敬业员工的行为表现有三个层面:

  1. 第一层是乐于宣传(say),就是员工经常会对同事、可能加入企业的人、客户与潜在客户,说企业的好话;

  2. 第二层是乐意留下(stay),就是员工具有留在组织内的强烈欲望;

  3. 第三层是全力付出(strive),这是敬业的最高境界,员工不但全心全力的投入工作、并且愿意付出额外的努力促使企业成功。

2.5.2.2. 提高员工敬业度,常用办法:

说到提高员工敬业度,HR们有不少办法:提高整体薪酬水平、加强培训和职业规划、培育良好的企业文化、培养领导力等等。

  • 说到提高薪酬水平,我想说的是猎头提供的薪酬水平永远比你高20%。 公平公正的薪酬体系,影响员工敬业度另外一个重要潜在因素是很现实的薪酬待遇,尤其在现阶段的中国,这点显得尤为重要。 在员工看来,如果公司的薪酬和福利和行业中的其它公司相比较并不是很有竞争力的话,那,员工之所以会在公司工作,可能是因为他们看好公司其它方面的因素,如学习、培训机会和工作环境,但是随着他们工作能力的提升,他们可能会觉得公司给予的报酬和其个人能力以及为公司创造的价值之间不能得到足够的平衡,这样一旦他们有机会找到待遇更好的工作的话,就很可能会跳槽。如果由于公司薪资方面的问题,员工将公司当作“跳板”或“培训学院”,使公司完成前期培育的投入后,却得不到应有的收获,那么公司的损失其实是相当大的。

  • 那麽培训呢?对于刚刚步入社会的大学生培训是很有效果的,对于有10年工作经验的老员工意义不大。有些企业为员工提供培训机会,但要求员工签下卖身契。

  • 让每一个员工都看到自己的成长方向和成长的空间,从而调动员工的积极性,是提高员工敬业度的最佳途径。 我将员工职业生涯划分为3+3+3+3+3,每三年一个阶段,第一个3年是迷茫期,员工自己都没有方向。第二个3年方向确认期,员工可以找到自己段发展方向。第三个3年是积累期,主要是知识积累。第四个3年时产出期。第五个3年是自我实现。 职业规划对于前两个阶段员工比较有用,为每一个员工规划职业发展方向,后面几个阶段就不太办,所以不能一概而论,需要针对不同时期的员工提出不同的职业发展方向。

  • 企业文化一直在讲,至今没有见过,企业不是喊口号,写几句标语,企业文化不是一朝一夕创造出来的,而是日积月累沉淀出来。

  • 具备领导力的人才为什么还在这里打工,为什么不自己单干。

2.5.2.3. 敬业度的认识误区

工作卖力就是敬业?

有调查显示:在中国,八成以上的企业存在普遍的加班现象,超过半数的企业员工加班是“非自愿”的。

一些民营企业领导者把“加不加班”作为评定“员工敬不敬业”的标准,但是调查显示,很多员工只是迫于压力而选择加班,在加班时间内,工作效率并不高,同时还会产生很多抱怨等坏情绪,其实只要能按时高效完成工作,形式主义的加班只会让员工产生负面情绪。 在天朝企业强势,员工弱势长期存在,员工不能平等的与企业沟通,也没有工会出面为员工争取利益。常常是企业要求员工怎样,员工只能被动接受。如果员工对企业提出建议,大家都会认为他脑子进水了。

还有另一些员工,通常单身未婚,租房居住,下了班回家与在公司没有什么不同,在公司吹空调不要钱,上网冲浪。很多企业将这部分员工当成敬业员工。老板会将这些员工作为榜样要求其他员工,这让其他员工非常反感。

2.5.2.4. 员工不敬业的表现

  1. 拖延症

  2. 推诿

  3. 无所谓

2.5.2.5. 员工不敬业是怎样造成

员工不敬业,缺乏忠诚度是怎样造成?

  1. 战略目标

  2. 薪酬福利

  3. 企业信誉

  4. 沟通受阻

  5. 发展空间

  6. 任用外行

  7. 自我实现

  8. 办公环境

  9. 行政制度

以上的几点都是员工离开企业的原因,我们逐一分析。

2.5.2.5.1. 战略目标

企业没有将战略目标传达给基层员工,这个非常致命,所以我其起放在第一位。

我们来分析一下国民党是如何惨败的,国军失败得主要原因是士兵不知为何而战。 我这里就举一个例子,国军是这样做战前动员的,兄弟们守住阵地,活捉一个共军10块现大洋,击毙一个共军5现大洋。钱没有少花,没有解决问题; 再看看共军是怎么做战前思想工作的,同志们前面就是敌人,我们一鼓做气杀进城去,解放XXX市,你们可以就地转业,同时组织帮你们解决婚姻问题。

抗日战争中国军还是有明确的方向与目标的,在正面战场起了很大的作用,但在内战开始国军士兵不知为何而战,为国?为家?没有明确的方向,没有清晰可见的目标,一味听从命令。相反共军士兵方向明确,目标清晰。

2.5.2.5.2. 薪酬福利

技术人员一般不善于与HR谈加薪之事,如果企业没有合理的调薪机制,员工往往采用跳槽手段。 猎头提供的薪酬水平永远比你高20%,猎头有各种方法找到你的员工。

2.5.2.5.3. 企业信誉

企业信誉与信任危机。谈好的提成,出尔反尔的毁约。说好的奖金,不断提高拿奖金的门槛,当员工认为到达奖金的门槛高不达,就会放弃努力,顺其自然。 企业认为:只要员工好好,会奖励你们的。 员工认为:我付出,没有回报怎么办。 双方互不信任。

2.5.2.5.4. 沟通受阻

上传不能下达在大中型企业已屡见不鲜,沟通不顺畅的主要原因是什么?

  1. 组织架构层次过多,层次过多产生内耗,很多中层管理会成为防火墙的角色,很多基层员工的创新主意都会在中层消失,最后好的员工都会慢慢离开。

  2. 高层管理高高再上,一年也难见与基层员工沟通,如果高层不与基层员工沟通,就难以发现中层的管理问题。

  3. 流程不透明,部门给其他部门制定流程,要办事走流程,申请,审批,执行,反馈,看似完美,提高了内耗,降低了企业速度。

2.5.2.5.5. 发展空间

外面机会总是更多,有更好的发展空间。作为企业,你为员工提供了什么样的机会与发展空间?他为什么留下来?他凭什么会留下来?这是企业值得反思的。 有些企业不断空降外援,没有给内部员工提供升迁机会,这应该是主要问题。 最可笑的就是“从基层做起”,从基层做起表示你永远做基层。如果你没有特别的手段,你根本没有机会向上爬。真正从基层做到高层管理的屈指可数。

为员工提供三通道发展空间,它们分别是管理方向,业务方向,技术方向,这是解决发展空间问题的最好方式方法。 另外发展空间不是金字塔结构,而是扁平结构。金字塔的塔尖空间是有限,人人都想成为塔尖中的一员,内部就会产生问题,堡垒最容易从内部攻破。 扁平结构才是最佳解决方法,这需要你的企业组织架构随之优化。

2.5.2.5.6. 任用外行

任用外行从事管理岗位职务,这是员工最痛恨的,一将无能累死千军。

2.5.2.5.7. 自我实现

自我实现是指员工都需要发挥自己的潜力,表现自己的才能;只有当员工的潜力充分发挥并表现出来时,员工才会感到最大的满足。

说白了就是“存在感”

自我实现使员工最大化将知识转化为生产力。

2.5.2.5.8. 办公环境

优化办公环境,员工在办公室的时间,一年365天-104天(休息日)-11天(法定节假日)=250天,再乘以8小时/每天=2000小时,且都是白天,还不算加班。 空间会影响员工的行为,而长期的行为会形成文化。提高员工的敬业度,不仅要让员工有工作的动力、还要为员工提供舒适的办公环境,能够在办公场所才找到的工具、技术和共享资源,办公空间就是最大的一个可利用资源。

办公环境,上网速度,电脑速度已经成功90后择业的几个硬指标。

最近几年我发现周围都是都不满足公司的硬件资源,有自备电脑的,自备机械键盘和鼠标,甚至办公座椅等等......

2.5.2.5.9. 行政制度

很多企业都存在以罚代管。以罚代管经过千年封建社会这种思想牢牢刻在中国人的大脑中。 最常见的是迟到早退罚款

2.5.2.6. 总结

员工敬业度每提升5个百分点即带来3%的销售增长。更高的员工敬业度就意味更高的生产力和盈利能力、更低的流动率和缺勤率。因此如何提高员工的敬业度,是值得每个企业关注的话题。

2.5.3. 员工激励机制

俗话说 “水不激不扬,人不激不奋” 是我国古代典型的激励思想。中国古代在激励方面有颇多论述和实践,我认为中国儒家思想博大精深,但不太好操作。

2.5.3.1. 什么是激励?

激励过程可以看作是外部刺激、个体内部条件、行为表现和行为结果的共同作用过程。 激励是一个动态变化循环的过程:奖励目标→努力→绩效→奖励→满意→努力,这其中还有个人完成目标的能力,获得奖励的期望值,觉察到的公平,消耗力量、能力等一系列因素。只有综合考虑到各个方面,才能取得满意的激励效果。

2.5.3.2. 为什么要激励?

我们将“付出”,“回报”放在一架天枰上:

  • 当天枰两侧相等时,员工感到公平;

  • 当天枰左侧大于(〉)右侧时,员工感到占了便宜,行为有: ——员工产生歉疚感,从而更努力工作。 ——员工心安理得。

  • 当天枰左侧小于(〈)右侧时,员工感到吃了亏,行为有: ——员工争取更多的奖酬、待遇。 ——员工减少自己投入努力,如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。 ——员工想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。 ——员工想要参照者工作干得更多。 ——参照者心理上调节对这些变量的认识(类似于用阿Q精神),使之平衡。 ——改变参照对象,求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。 ——在企业没法达到公平感觉时,员工辞职,另谋高就。

公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中,人们常常高估自己的投入贡献,低估别人的投入贡献,从而造成观察问题的系统偏差。

2.5.3.3. 何时激励员工

员工激励是无时无刻的,伴随整个职业生涯,而非需要的时候激励一把。

2.5.3.4. 在哪激励员工

同样员工激励可以是任何时间任何地点。

2.5.3.5. 谁来激励员工

很多企业认为激励员工是人力资源的工作,人力资源部门职能确实包此项工作,但人力资源部门实施起来也有很多不足的地方。 首先人力资源部门并不熟悉每个部门的工作细节,如果各部门或小组能够内部激励员工效果远远好于由人力资源部门主导的相关工作。

2.5.3.6. 激励的误区

画饼方法,很多企业采用这种方法,这种激励在当下已经失去了作用或收效甚微。先不说画饼是否能兑现,画饼法设置的目标太遥远,而到达目标途中每步细节是缺失的。

最常见的例子就是大会上老板说“大家好好干,达到业绩,年底发奖金”,会议结束老板回到自己的办公室,员工回到自己的位置上该干什么干什么。 因为公司的业绩就像股市一样不可预测,这个年终奖就像买彩票或是场赌博,且风险很大,员工都默认放弃,顺其自然,能拿到奖金也好,拿不到也没有什么付出。

当员工得到奖励,可能热情状态能保持几天,几周,一两个月,这种热情状态不可能持续保持,在这个期间员工的工作状态是有显著提升的。高潮过去随后热情就会消退,慢慢回到正常的工作状态。 所以激励是持续的,渐进的,激励密度也很有讲究,“密”与“疏”都会影响激励的效果。

2.5.3.7. 怎样激励员工

从上面的天枰法则我们可以看到,激励就是不停地调整法码。有哪些激励方法呢:

  1. 表率激励

  2. 荣誉激励

  3. 奖惩激励

  4. 目标激励

  5. 物质激励

  6. 情感激励

  7. 公平激励

  8. 信任激励

  9. 赏识激励

  10. 尊重激励

  11. 参与激励

  12. 荣誉激励

  13. 关心激励

  14. 相互激励

  15. 自我激励

  16. 股票增值

  17. 股票期權

  18. 虛擬股票

  19. 員工持股

激励方式太多了,无法依依列举,你可以参考相关管理学的书籍,近代管理学有很成熟激励方法,以及很多成熟的案例参考。

我想谈的是“激励图”,这是我多年总结出来的图表。供大家参考。

从激励图中我们可以看到:

  1. 从不激励的企业,员工永远是常态工作,偶尔还会产生负面情绪。

  2. 如果激励与下一次激励间隔过长效果就不明显

  3. 当激励后间隔太长或者停止激励,员工在经过一段常态的工作后,会出现负能量增长的情况

  4. 最不好的结果是一旦激励完后直接进入消极阶段

  5. 正能量常态的团队,这种团队最常见的就是直销,保险行业,激励后的结果我们无法预知,已经上升到精神层面。

  6. 让激励成为常态,持续不断激励这是每个企业需要思考的一个问题。

2.5.4. 软件行业绩效管理

2.5.4.1. 什么是绩效管理

绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息,并作出相应指引来使组织的目标得以实现。 我们听到更多的是“绩效考核”:绩效考核是绩效管理的基础和手段,也是绩效管理的必经阶段。没有经过绩效考核阶段是不可能到达绩效管理阶段的。

2.5.4.2. 为什么绩效管理

达成目标:绩效考核本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促员工实现、完成的过程,有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

挖掘问题:绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程,体现在整个绩效管理环节,包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环,这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

分配利益:与利益不挂钩的考核是没有意义的,员工的工资一般都会为两个部分:固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关,所以一说起考核,员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

促进成长:绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。 绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中,是两个密不可分的环节。在设定薪酬时,一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资,绩效工资正是通过绩效予以体现,而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上,否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

人员激励:通过绩效考核,把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合,使得企业激励机制得到充分运用,有利于企业的健康发展;同时对员工本人,也便于建立不断自我激励的心理模式。

2.5.4.3. 绩效管理的分类

绩效管理可分为两大类,一类是激励型绩效管理,侧重于激发员工的工作积极性,比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理,侧重于规范员工的工作行为,比较适用于成熟期的企业。 但无论采用哪一种考核方式,其核心都应有利于提升企业的整体绩效,而不应在指标的得分上斤斤计较

2.5.4.4. 绩效管理面临的问题

绩效管理是人力资源管理的一项核心职能,对于人力资源管理来说是非常重要的。然而新型产业绩效管理面临一些列问题,传统的绩效考核手段并不适用,随着绩效管理工作的实施,发现难以推广,各种阻力重重,很多问题对于人力资源部门一筹莫展。很多企业采用生拿硬套方法,使用传统方法考核技术人员,这样仅仅是对于公司做了交代(我们已经实施了绩效管理),但这样绩效管理无法长久,最后不了了之。

  1. 软件开发无法量化

  2. 程序员水平问题

  3. 怎么考核脑力工作者

  4. 变化总比计划快,指标分解被打乱

技术人员的绩效管理已经超出人力资源部门能力范围,需要多部门的不断深入,方能有效地支持企业的整个运营。

KPI之所以广受欢迎,就是因为“你选择衡量什么,你就得到什么”。问题在于,有许多种KPI指标任你选择,选到适合自己的真不太容易。领导层如果选了错误的KPI,就意味着员工会执行错误的指令,后果显然很严重。

站在员工的角度,KPI无非就是:

  1. 在指定的时间段内,我要完成哪些任务;

  2. 这些任务,我分别要完成到什么程度;

  3. 根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。

说得再简单一点就是,完成了KPI拿钱拿奖励,完不成爱干嘛干嘛。提前完成再贡献,就显得没有意义。

KPI从最大程度上提高了效率,却也是一把双刃剑。

其一,有些事情值得去做,但在存在一定风险,且无法测量,也因此无法制订KPI。没有写进激励机制,那创新就显得困难了些。

其二,没有人对最项目的终结果负责,每个人只对自己经手的过程负责。

长此以往,KPI 让那些充满报复与野心的员工激情消耗殆尽。

2.5.4.5. 绩效管理的误区

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人同步成长,形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想,在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

在我看来国内企业绩效管理归为,员工考核,很多人认为企业存在的问题是员工工作不积极,没有责任感。我认为这样的企业首先应该自我反省。什么样的企业文化,产生什么样的员工。

2.5.4.6. 怎样做绩效管理

绩效管理应以软件开发为主线,贯穿软件开发过程中,而不是软件开发以外一项工作。绩效管理不能影响正常的软件开发,不应让绩效管理成为技术人员的负担。 让绩效管理融入开发工作,成为软件开发过程中的一个环节。 绩效管理应该由技术部门自行实施,人力资源部门协助。与其挖空心思怎么样考评员工,不如建立一个积极上进的团队。所以我们应该以团队建设为主,而不是考核为主。

实施绩效管理是为了更好的实现:达成目标,挖掘问题,分配利益,促进成长,人员激励。实现上述目标,我们不一定非使用“关键绩效指标(KPI:Key Performance Indicator)”,还有其他的考核方式。 KPI是在国内应用最广的,但我觉得也是最不适用于技术人员考核的方法。平衡计分卡(Balance Scorecard, BSC)操作起来太繁琐。360°评价体系,真的浪费人力成本。 最后一种目标管理MBO(Management by objectives) 我认为优于其他几项,但仍需要改造,我们只需要借鉴一部分精华即刻。

2.5.4.6.1. 开发模式

项目管理模式的软件开发团队,不理利于创新,会降低员工的积极性,员工没有参与感,将员工视为工时,一个部件,一个资源,任凭项目经理的调度,使用。员工的想法无法得到重视,仅仅是执行命令。 我更喜欢敏捷开发团队,我更喜欢全栈开发人员,让开发人员参与的软件开发周期的每个环节中,人力资源利用率高,让开发工作成为有趣的事,从被动接收任务分配,到主动参与其中。

2.5.4.6.2. 通过代码提交数量判断其在团队中的贡献

分析年,月,周每个队员的提交数量判断其在团队中的贡献。这是一个有说服力的数据,无人反对。做的工作多自然提交就会多。

需要注意,同级别比较,不能垮级别比较。贡献越多,对系统就越了解这是成正比的。也就更有机会得到晋升。

通过本周,本月报表与上周,上月的对比,分析员工工作状态。

2.5.4.6.3. 目标与达成

设置目标,确定达成目标的关键结果,这部分参考了MBO(Management by objectives)与OKR(Objectives Key Results)。

2.5.4.6.4. 通过提交日历查看员工的状态

提交日历可以一看出一周,一个月,一年的贡献。

2.5.4.6.5. 团队约束

团队的约束远大于规章制度的约束。

2.5.4.6.6. BUG率

BUG并不能说明什么,做的越多,BUG反馈就越多,它可以所作选项出现,我更关注的是reopen的次数。而不是队员的bug数量 很多人错误的将bug率计入考评,导致多做多bug, 少做少bug, 不做没bug。

2.5.4.6.7. 代码审查

我不建议专门抽时间做代码审查,我主张提交后即刻审查,分支合并过程审查。审查可能考核队员能力,责任心等等

2.5.4.7. 鱼骨图

我使用鱼骨图做OKR,我认为这样更清晰。

2.5.4.8. 雷达图

考核指标打分制,很多企业将考核项目打分例如1~10分,然后再计算总分,这个打分本身就不合理。 传统的绩效考核采用填表的方式,我认为这种方法应该淘汰了。我更喜欢雷达图。 通过雷达图打分,覆盖区域面积越大能力越强,同时可以一眼看出那方面能力不足。

Figure 2.1. 雷达图

雷达图

2.5.4.9. 全栈开发能力评估

需求,设计,开发,测试,运维。

Figure 2.2. 全栈开发

全栈开发

2.5.4.10. 总结

综上所述,我管这种绩效考核称为CO2TRD (高大上,我TM真有才!!! 为什么这样组合,CO2不用说了,TRD来自Toyota Racing Development) 即:

  • Contributors (贡献)

  • Objective (目标达成)

  • Teamwork (团队合作)

  • Constraints (约束)

  • Defect (缺陷)

  • Review (审查)

记住CO2TRD是Netkiller 发明的:)

2.5.5. 关于离职率

少有公司意识到离职率这个问题,表面上是员工主动提辞的,所以企业常常将离职率归罪于员工。

可以用“铁打的营盘,流水的兵”来概括离职率。但我不这么看,我认为是“黑瞎子掰苞谷”。

2.5.5.1. 人员流动带来的问题

  1. 员工入职一般需要3个月甚至半年才能熟练掌握岗位技能

  2. 部分员工掌握用户资源,随之员工的离开,资源也被带走

2.5.5.2. 人力资源的问题

人力资源与用人部门是两套体系,人力资源的职责是尽量压低工资,招聘到合适岗位的员工。 所以有经验的人,当被问到期望工资时,都会适当说高点,人力资源再压低后,仍是自己期望的薪资水平。 有些人没有经验的人,会不知不觉的表露出急于找一份工作心情,这样的会被压的更低。 这已经成为行业的潜规则。

员工入职后员工交给用人部门,此刻人力资源部的工作到此结束。

2.5.5.3. 离职的原因

  1. 有相当一部分员工并没有拿到期望的薪资水平,一般是委屈自己也会先把事情干好。

  2. 工作一段时间后得知其他同事的薪资水平后,会产生不平衡的心理,萌生离职想法。

  3. 员工有更好的发展空间。

  4. 公司经营不善

  5. 缺乏企业文化

对于90后,可能办公环境,上网速度,电脑速度,离家太远等等...... 都能成为离职的因素。

2.5.5.4. 离职率的考核问题

很多企业都没有意识到离职率这个问题,自然就没有想过对离职率的考核。

很多人认为离职跟人力资源并没有没关系,人力资源已经把员工交给了用人部门。 员工在供职部门的工作情况,以及工作状态,心里状态,用人部门应该关注这些。

事实上很多企业采取薪资保密知道,用人部门的经理根部不知道员工的具体薪资情况以及入职时人力资源是怎么跟他谈的。

很多员工也不善于跟部门经理谈此是,只能压在心里。员工能员工之间更有共鸣,虽然公司声明要保密薪水, 但总有要好的员工会相互透露。

观察你会发现,例如新聘的两位员工很快建立信任关系,新员工与现役老员工需要一段时间建立信任关系。 新员工与新员工无所不谈,新员工与老员工聊天就所有顾及。

对于人力资源而言,并没有一定要留下某个人的迫切需要,而加工资,用人部门的话语权并不是很大,往往需要上层领导审批。 对于申请加薪的员工而言,更多的答复是公司有公司的加薪制度,现在加不了,需要等到调薪日统一处理。 而员工选择跳槽省去了很多麻烦。

离职率应该怎样考核呢?

人力资源占比80%,部门占比20%。

每个季度或半年人力资源需要跟员工面对面谈一次,了解员工的状态。同时调薪周期也需要缩短,与时俱进。

2.5.6. 企业与员工谁放弃了谁

是企业放弃了员工?还是员工放弃了企业?

我常常听到周围同事讲“给多少钱做多少事”,公司就给我这点工资你想我怎么付出? 我从公司角度看,就你这工作态度,怎么给你加工资,加了白加!

造成这种情况的原因是什么?我想这跟中国千年的封建社会有关。 老板眼里员工就是奴才,干好了,主子高兴就赏你,赏与不赏全凭主子的心情。 而西方的小费制度则不同,需要服务加小费,服务员脸上的表情全凭小费的多少。

员工与企业建立在不信任的基础上,员工是弱势群体,在强势的企业面前没有安全感,考虑付出与回报比后,还是随大流吧。 近年来很多企业已经意识到绩效考核的重要性,但企业对绩效的理解还处于初级阶段,例如“多劳多得,少劳少的,不劳不得”。 对于知识型密集工作者群体,尚未有公平合理的考核指标,或者说让员工信服指标。通常绩效考核实施一段时间后,从认真到敷衍,最后不了了之。

2.5.6.1. 关于员工放弃企业

关于员工放弃企业,这种心态我认为十分不好,放弃企业等于放弃自己,企业能为你提供学习的平台,锻炼的机会。 好的平台与机会不是常有的,一旦有好的平台与机会,抓住机会要利用好,为了自己,这点对刚进入职场的年轻人来说非常重要。

很多人只想打份工,并不向上爬,想操心那么多,但也需要提升自己在专业领域的竞争力。 我遇到过很多人,30多岁仍然干着初级工程师的工作,你可以不转管理路线,但在自己领域必须独当一面。

员工放弃企业原因都有哪些:

马云总结的好,钱没给到位,员工受委屈了。

  1. 工资低,没有加薪机制,看不到希望

  2. 老板只用他信任的人

  3. 自己的建议或方案屡次被拒

  4. 发展空间,自我实现的平台

老板只用他信任的人,这在中国的职场是不可避免的,我也嗤之以鼻。你要么忍,要么滚,留下来去适应或者离开。

方案或建议被拒,这也是员工放弃企业很重要的原因,钱少点没关系,但自我实现层面得不到满足,员工只能放弃你。

员工放弃企业通常想法是,先干着,然后找下家。

2.5.6.2. 关于企业放弃员工

对企业要说的是,画饼,期权这套已经过时,让员工给你卖命,要拿出点实在的,人无利不起早。很多员工已经被期权伤透了心,不会再轻信这些虚的东西。 公司常常对我们这些中层管理说,要多关心员工的生活,以及精神层面的东西,加薪不是唯一解决方法。呵呵,回归正题。

很多想有一番作为的年轻人,被很多企业扼杀,这些人要么走出去创业,要么在企业中默默无为,做一个普通职员,激情被慢慢的磨灭殆尽。

国内企业人才利用率极低,我个人认为可能在20%~40%之间,还有很大的提升空间,你需要给人才创造环境,做法很简单,下放权限,让他们各自为战。 目前企业主要掌握在60/70后的手里,但这是80/90的舞台,下放权限是传统企业极难卖出的一步。

企业放弃员工原因都有哪些:

  1. 工作态度有问题

  2. 不听从命令

  3. 能力有问题

  4. 别人家的人才总比自家的强

  5. 下属能力太强对自己产生威胁

  6. 各种疑心

以上几个问题是企业放弃员工的主要原因,也是上司放弃下属的主要原因。而我认为这些原因都是管理上存在问题,责任在企业,不在员工。

没有一个员工,入职时身上带这些毛病的,或至少在试用期间这些问题都不存在,不是吗?

为什么工作一段时期就变了?是企业该反思的时候了。

2.5.6.3. 企业与员工谁都不能放弃谁

无论是企业放弃了员工,还是员工放弃了企业,都是损失。

企业放弃了员工,难道很快就能找到更合适的员工吗,不能,短期绝对不能,一个新员工熟悉环境,掌握岗位技能最少3个月到半年。 新招聘的员工的薪水,绝对高于那位离职员工所提出的加薪水平。

员工放弃了企业,去新的企业也不一定能融入新环境,还可能再次放弃这个企业。新环境需要重新建立人脉,适应新的企业文化。 不过有一点好处,新的企业在一定时期内会很重视你,在这段时间内能更好展示你的才能,职业空间会很大。 这是自我创造环境与机遇,如果你没有利用好这个机会,将进入下一个被放弃的轮回中,新的员工到来时,就是你不再被关注的时刻。

最坏的是企业与员工间存在被放弃的关系,但却一直维持着,工作很长一段时间。

2.5.7. 优秀员工的十个特征

  1. 替领导分担,而不是让领导担心。

  2. 想尽办法完成任务,而不是找到理由推卸责任。

  3. 时时刻刻找问题、找办法,而不是没问题、没想法。

  4. 给领导汇报工作能提出思路办法,而不是只是提问题、提要求、叫领导出解决方案。

  5. 每天向领导汇报工作,叫领导知道你的工作和想法,便于叫领导知道怎么去支持和配合工作。

  6. 工作任务完成情况主动汇报,而不是总让领导追问。

  7. 遇到困难无法解决,及时汇报沟通,而不是不说也不做!

  8. 正能量强,积极乐观的赞美公司和领导,使公司能吸引更多的人才。

  9. 积极的相互学习和帮助,使大家共同进步。

  10. 尽职尽责、尽心尽力的做好每一件事!

2.5.8. 忠犬干不了狼的工作

在网上看到一篇,用人原则:忠诚大于能力!

能力很重要,可有一样东西比能力更重要,那就是人品。人品,是人真正的最高学历,是人能力施展的基础,是当今社会稀缺而珍贵的品质标签。人品和能力,如同左手和右手:单有能力,没有人品,人将残缺不全。人品决定态度,态度决定行为,行为决定着最后的结果。人品意义深远,没有人会愿意信任、重用一个人品欠佳的员工。好人品已成为现代人职业晋升的敬业标杆与成功人生的坚实根基。



比能力更重要的12种品格:

第1 忠诚——站在公司的立场上思考问题,忠心维护公司的利益,在诱惑面前经得住考验。

第2 敬业——工作的目的不仅仅在于报酬,提供超出报酬的服务,乐意为工作做出个人牺牲。

第3 自动自发——不要事事等人交待,从“要我做”,到“我要做”,主动做一些“分外”事,先做后说。高要求:要求一步,做到三步。

第4 负责——责任的核心在于责任心,把每一件小事都做好。一诺千金,绝对没有借口,让问题的皮球止于你,不因一点疏忽而铸成大错。

第5 注重效率——心无旁骛,专心致志,量化每日工作,拖延是最狠毒的事业杀手;注重主次,防止完美主义成为效率的大敌。

第6 结果导向——一开始就要想怎样把事情做成,办法总比问题多,创造条件去完成任务,第一次就把事情做对,把任务完成得超出预期。

第7 善于沟通——当面开口,当场解决,沟通和八卦是两回事,不说和说得过多都是一种错,带着方案去提问题,培养起接受批评的情商。

第8 合作——团队提前,自我退后,滴水融入大海,个人融入团队,服从总体安排,遵守纪律才能保证战斗力;不当团队的“短板”,多为别人考虑,让能力在团队中被放大。

第9 积极进取——永远跟上企业的步伐,以空杯心态去学习、去汲取,挤时间充电,发展自己的“比较优势”,挑战自我。

第10 低调——才高不自傲,克服“大材小用”的心理,不摆架子耍资格;给人一分尊敬,努力做到名实相符,成绩只是起点,荣誉可作动力。

第11 节约——别把老板的钱不当钱,要诚信不耍小聪明,不浪费每一张纸,不浪费每一分钟工作时间;花公司每一分钱,都要收到最大效益:省下的都是利润。

第12 感恩——想想是谁成就了今天的你?公司给了你工作,工作给你学习和成长的机会,同事给予你配合,客户帮助你创造业绩,对手让你看到距离,批评者让你趋向完美。


我认为这是中国传统的主子思维,企业雇主与雇员是契约关系,企业提供报仇,员工付出。狗可以吃屎,但狼必须吃肉,否则狼也会变成哈士奇。

正如日本松下幸之助老先生所讲:用人不求全,有 70分的人才就好。