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Chapter 2. 人力资源管理

Human Resources Management

Table of Contents

2.1. 规划和战略
2.1.1. 愿景管理
2.1.2. 组建团队
2.1.3. 团队合作
2.1.4. 组织架构
2.2. 招聘与配置
2.2.1. 面试流程
2.2.2. 找到并留住最佳员工
2.2.2.1. 目前现状
2.2.2.2. 人才分类
2.2.2.2.1. “I” 型人才
2.2.2.2.2. “T”型人才
2.2.2.2.3. "X" 型人才
2.2.2.3. 简历筛选
2.2.2.4. 电话面试
2.2.2.5. 人才的判断
2.2.2.6. 怎样做一位面试官
2.2.2.6.1. 背景
2.2.2.6.2. 华丽的背景
2.2.2.6.3. 深度提问
2.2.2.6.4. 注重设计与解决问题的能力
2.2.2.6.5. 经验积累
2.2.2.6.6. 职场灰人(高分低能和高学历低能)
2.2.2.7. 薪酬管理
2.2.2.8. 建立人才库
2.2.2.9. 人才挖掘
2.2.2.10. 人才发掘的另一种渠道
2.2.2.10.1. 招聘渠道有哪些
2.2.2.10.2. 还有其他招聘渠道吗?
2.2.2.11. 怎么寻找人才
2.2.2.12. 人才择业会考虑那些条件
2.2.2.13. 鼓励机制
2.2.2.14. 人才投资
2.2.2.15. 关于人才离去
2.2.3. 人力配置
2.2.3.1. 人才利用率
2.3. 培训与开发
2.3.1. 给团队充电
2.3.2. 内部培训
2.3.2.1. 分工、授权、教练
2.3.2.2. 项目驱动学习
2.3.3. 外部培训
2.3.4. 激活团队
2.3.5. 也谈程序猿的职业规划
2.3.6. 脑力工作者的老龄化问题
2.3.6.1. 程序员的记忆力
2.3.6.2. 脑力工作者偏老龄化
2.3.6.3. 老龄化存在的问题
2.3.7. 碎片化学习
2.3.7.1. 系统化学习
2.3.7.2. 碎片化学习
2.4. 薪酬管理
2.4.1. 中国企业的等级制度
2.5. 绩效管理
2.5.1. 管理好管理层
2.5.2. 让员工更敬业
2.5.2.1. 何谓敬业度?
2.5.2.2. 提高员工敬业度,常用办法:
2.5.2.3. 敬业度的认识误区
2.5.2.4. 员工不敬业的表现
2.5.2.5. 员工不敬业是怎样造成
2.5.2.5.1. 战略目标
2.5.2.5.2. 薪酬福利
2.5.2.5.3. 企业信誉
2.5.2.5.4. 沟通受阻
2.5.2.5.5. 发展空间
2.5.2.5.6. 任用外行
2.5.2.5.7. 自我实现
2.5.2.5.8. 办公环境
2.5.2.5.9. 行政制度
2.5.2.6. 总结
2.5.3. 员工激励机制
2.5.3.1. 什么是激励?
2.5.3.2. 为什么要激励?
2.5.3.3. 何时激励员工
2.5.3.4. 在哪激励员工
2.5.3.5. 谁来激励员工
2.5.3.6. 激励的误区
2.5.3.7. 怎样激励员工
2.5.4. 软件行业绩效管理
2.5.4.1. 什么是绩效管理
2.5.4.2. 为什么绩效管理
2.5.4.3. 绩效管理的分类
2.5.4.4. 绩效管理面临的问题
2.5.4.5. 绩效管理的误区
2.5.4.6. 怎样做绩效管理
2.5.4.6.1. 开发模式
2.5.4.6.2. 通过代码提交数量判断其在团队中的贡献
2.5.4.6.3. 目标与达成
2.5.4.6.4. 通过提交日历查看员工的状态
2.5.4.6.5. 团队约束
2.5.4.6.6. BUG率
2.5.4.6.7. 代码审查
2.5.4.7. 鱼骨图
2.5.4.8. 雷达图
2.5.4.9. 全栈开发能力评估
2.5.4.10. 总结
2.5.5. 关于离职率
2.5.5.1. 人员流动带来的问题
2.5.5.2. 人力资源的问题
2.5.5.3. 离职的原因
2.5.5.4. 离职率的考核问题
2.5.6. 企业与员工谁放弃了谁
2.5.6.1. 关于员工放弃企业
2.5.6.2. 关于企业放弃员工
2.5.6.3. 企业与员工谁都不能放弃谁
2.5.7. 优秀员工的十个特征
2.5.8. 忠犬干不了狼的工作

人力资源管理并不是人力资源部们的工作,人力资源管理需要渗透到每个部门。

2.1. 规划和战略

规划和战略是指确定组织人力资源管理与实现组织战略目标的方向指导计划。它包括了:

组织架构设计,人力资源结构规划,人力成本结构的发展与流动。

2.1.1. 愿景管理

远景(Vision),或译做愿景、远见,在90年代盛行一时。所谓远景,由组织内部的成员所制订,藉由团队讨论,获得组织一致的共识,形成大家愿意全力以赴的未来方向。所谓远景管理,就是结合个人价值观与组织目的,透过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲,建立团队,迈向组织成功,促使组织力量极大化发挥。

远景形成后,组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述,以激发内部士气,并应落实为组织目标和行动方案,具体推动。一般而言,企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标,作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中,许多杰出的企业大多具有一个特点,就是强调企业远景的重要性,因为唯有借重远景,才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人,激发个人潜能,激励员工竭尽所能,增加组织生产力,达到顾客满意度的目标。 企业的远景不只专属于企业负责人所有,企业内部每位成员都应参与构思制订远景与沟通共识,透过制订远景的过程,可使得远景更有价值,企业更有竞争力。

2.1.2. 组建团队

许多企业都流行为解决特定问题而成立所谓的专案小组,这是一件大伤脑筋的事。

为了能让专案小组发功功能作用,除了考虑人数,技术水准,还应该考虑团队领导与成员间的交往频率,亲密度,信赖关系等各种因素,除此之外还必须衡量员工之间的相互关系。

如果团队成员的价值观上不能彼此认同,这种差异容易导致人与人之间难以沟通,出现能力配置不良,个人的发展企业发展的方向不一致。

团队缺少一个有威望的领导,出现群龙无首的状态。在有些情况下,虽然团队成员目标一致,但缺少一个有威望的团队领导的指挥,团队成员也会陷入盲目状态。

评价一个团队的组织程度,就是团队整体对项目是否有一致的认同。事实上,衡量一下这种一致概念的程度,就可以判断这个团队是否能达到预期的目标。

2.1.3. 团队合作

团队合作不是挂在嘴边上了,也不是管理层开开会贯彻团队合作精神,就会形成凝聚力,顿时团队有所改善。

事实上磨破嘴皮子也没人不会听你讲什么团队合作精神。对于大部分员工,站到99.9%都仅仅是打一份工,拿到该拿的¥,按时上下班。甚至很多管理层也是为了打一份工,拿一份高薪¥,按时上下班。

真正能不靠管理,工作认为真负责,有敬业心的员工,他们一部分会在某些领域做的跟出色,另一部份会选择创业等等。 你的企业能有这样的员工是运气。

团队合作精神是管理不出来,只能靠领导艺术凝聚一个团队。

2.1.4. 组织架构